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2014年8月11日〜           

ブレーキ パッド 【送料無料】ACRE(アクレ)ブレーキ パッド スーパーファイター フロント用 96.1~99.6 Y33 セドリック/グロリア


第1回:日本の製造業が陥っている罠

グローバル競争にさらされている日本の製造業は、近年はことごとく国際競争に勝てなくなり、ガラパゴス化と揶揄されるタコツボ状況に陥っていると言われています。日本企業は過剰な「品質」を追求するあまり、世界市場で価格競争に敗れ売上を伸ばすという最も重要な戦略的なポジションを失っているという流れでしょうか。これがマクロ的に見た日本製造業が陥っている罠と言えます。

筆者が大学を卒業してはじめに就職したのは某電気メーカーであり、研究所に配属されて太陽電池の研究に就きました。当時からその企業は太陽電池の世界的なトップ企業であり、その後もずっとトップ企業であり続けました。私自身はとうにその企業を離れていましたが、その後中国をはじめとする他国の企業が、相次いで低価格をはじめとする時流に乗った戦略展開でシェアを次々と奪っていきました。しかしながら日本企業が太陽電池の世界シェアを失っていった経緯は、単に価格競争に敗れたという単純な構図でなく、例えば、国の施策である固定買い取り制度を活用する術がなかったなどトータルな戦略に敗れたという解釈が正しいと思います。

第2回:品質と価格の関係を見直す

上述のように、冒頭で述べた『日本企業は過剰な「品質」を追求するあまり、世界市場でことごとく価格競争に敗れた』という解釈ですべてを説明できるわけではなく、業界それぞれの事情が背景となって競争に敗れたということになります。また、すべての日本の製造業が競争に敗れている訳でもなく、依然としてトップ企業であり続けている企業もあり、さらに世界シェアを伸ばしている製造業も存在します。

マクロ的でなくミクロ的に見れば、『品質』と『価格』の問題は、結局は戦略の問題に帰結することになり、それぞれの企業の各事業が属する市場の競争要因をいかにとらえて、その中で事業戦略をいかに構築するかということにつながります。本コラムでは、数回に分けて、ミクロな視点でどのような戦略を構築するべきかを述べてみます。

第3回:日本の国際競争力を見る

日本の製造業の現状の競争状況を俯瞰します。

かつて日本企業が大きなシェアを占めていて現在は苦境に陥っている代表的な業界と言えば、DRAMメモリーを中心とする汎用半導体、TV用などの液晶ディスプレイ、パソコン、白物家電、太陽電池パネルなどの電気製品、造船などの各業界、さらに鉄鋼業界などを加えても良いかも知れません。また、国内市場にとどまり世界市場に浸透することがかなわない業界と言えば、携帯電話・スマホ、医薬品などを挙げられます。
一方で、いまだに世界のトップレベルのシェアを維持し続け、さらにシェアを伸ばしている業界と言えば、自動車・建機、プリンタ・複合機、一部の電子部品、産業用ロボット、カーボン樹脂などの一部の化学品などが挙げられます。さらに、今後の市場成長が期待される中で、日本企業が未だ存在感を示せていない業界では、ゲームなど一部を除くソフトウェア、3Dプリンタ、エネルギー関連機器・システムなどがあります。

以上のように各業界で事情が異なることを踏まえ、どのような要因が影響して日本企業の業況に至っているのか分析してみます。

第4回:仮説の設定

ここで一つの仮説を設定します。製造あるいは技術開発に要求される『すり合わせレベル』の違いと、必要とされる『コア技術』を社内化しているか社外から調達しているかの違いによって、日本企業の国際競争力に違いが生じるということです。『すり合わせレベル』とは、ある製品を製造するに際して、川上企業(部品調達先など)あるいは川下企業(顧客先企業)との綿密な機能やスペック調整などに関する両社の担当者同士のすり合わせの度合いと定義します。

例えば、自動車業界の開発あるいは製造担当者は、多数の川上企業である部品メーカーと、その部品の機能・仕様・品質レベルを何度も試行錯誤し、すなわち十分な『すり合わせ』を行いながら、完成車に必要な部品・モジュールを納入してもらい完成車を製造する産業構造になっています。一方で次世代の自動車として期待される電気自動車においては 【Dotty】 DIA-GT シートカバー 1台分 BMW Mini 5ドア (5人乗り)にお勧め! F55系 2014/04→MC迄 品番:W514、現在主流のエンジン自動車に比べて、構造が単純になるため部品数が激減し、電池など標準化された主要部品を調達することで比較的容易に完成車を製造できると言われています。このことから、現在の自動車産業は多くの部品メーカーとの『すり合わせレベル』が高いと言えます。また、『コア技術』の社内化とは、当該の製品に不可欠かつ重要な技術を社内で長期にわたり研究開発して育成し、製造も社内化していることと定義します。
例えばパソコンや携帯電話端末業界では、もはや必要な部品のほとんどを社外から調達して、顧客が要求する仕様に合わせる、あるいは標準型製品を提供するというビジネスモデルであり、典型的なコア技術を社外化した事業です。
また、ディスプレイ・TV事業では必要な液晶表示技術などを社内で長期にわたって育成し製品に結実させました。しかし今や外部から液晶製造装置などを導入し、あるいは液晶パネルそのものを調達することで、ディスプレイ・TV事業に参入することが可能となり、ディスプレイデバイスのコモディティ化が進んだのです。

第5回:仮説の本質 その①

図1は『すり合わせレベル』の高低と『コア技術』の社内化・社外化を二軸として、事業分野別に整理した図です。このように整理すると、各象限には次に述べるように各業界が配置されます。第一象限には、自動車・建機 175/60R15 81H Goodyear グッドイヤー GT-Eco Stage ジーティー エコステージ ZACK JP-110 ザック JP110 サマータイヤホイール4本セット、汎用半導体などを除く電子部品(コンデンサ、半導体パッケージ等)、工作機・産業機器、プリンタ・複合機などが位置付けられます。

これらの業界は、比較的日本企業が国際競争力を有する事業分野です。第二象限には、造船、ソフトウェア業界などが位置付けられます。造船業界では、価格競争に陥りがちなコンテナ船など一般商船分野でなく、LNG船、大型客船などに集中することで、生き残りを図っています。また、ソフトウェア業界で日本企業は、汎用的なパッケージソフトやOSなど多くの領域でことごとく他国の後塵を拝しています。ただし、ゲームソフトや組み込みソフトの領域では日本企業は重要な位置を占めます。第三象限には、パソコン、携帯・スマホ、汎用半導体など、かつては世界を席巻した日本企業がまったく国際的な存在感を示していない事業分野が位置付けられます。最後に第四象限には、化学品業界や医薬品といった世界的には海外のグローバル企業が大きな存在感を示す中で、グローバル企業に比して規模では劣りますが、特定の市場に絞った戦略を採用することで健全な経営を実現している事業分野が位置付けられるのです。

第6回:仮説の本質 その②

このように見てみると、価格競争に陥ってことごとくシェアを失っている業界とは、製品のすり合わせレベルが低く、かつ必要なコア技術を社外化している事業分野、すなわちコモディティ化した組立型製品であり、社外から部品を調達し、あるいは製造用装置を購入することで製造可能な製品の事業分野に限るということです。

ただ問題としたいのは、このような事業分野は、数十年前には存在しなかったか、事業構造そのものが大きく変容したということです。テレビを例にとると、その頃のテレビ産業は組立型産業ではありませんでした。テレビを生産するとは、キーデバイスであるブラウン管を自社生産することと同義でしたが、現在のキーデバイスである液晶デバイス生産とテレビ生産は分業化しています。この例のように、現在はコア技術を社内保有し、あるいはすり合わせレベルが高い産業であっても、製品構造や生産革新が起こると 175/65R14 サマータイヤ タイヤホイールセット 【送料無料】Verthandi YH-S25 14x5.5 +45 100x4 BK/POLISH + BRIDGESTONE NEXTRY (175/65-14 175-65-14 175 65 14) ブリヂストン 夏タイヤ 14インチ 4本セット 新品、一気に第三象限化が起こり、低価格競争に陥る可能性を秘めていると言えます。

先に挙げた電気自動車の例を見れば、その危険性は現実のものだと実感されるでしょう。

第7回:国際競争力を再整理する

第二象限と第四象限に位置付けられる事業分野について、さらに言及します。
先に述べたように第二象限の事業分野では、製品を特定分野に集中化することで、国際競争力を維持していると言えます。日本企業が得意とされるすり合わせレベルの高さを十分に生かした市場領域を見出すことで、さらに競争力を高めることが可能となるでしょう。
第四象限では、第二象限と同じように特定分野に絞った戦略展開を進めていますが、第二象限と異なることは、コア技術をベースとした製品分野に絞っているということです。すなわちこの分野では、得意とする技術領域を絞り込むことで、さらに競争力を高めることが可能となるでしょう。このような各象限の戦略的特徴を図2に示します。

第8回:品質をどのようにとらえるか

「品質」の本質にも触れておきます。『この製品は品質が良い』とか、『品質が悪いので使いにくい』などの表現で私たちは「品質」という言葉を何気なく使いますが、改めて品質とは何かと問われると、うまく答えられません。

モノづくりの世界では、QCD(Quality:品質、Cost:コスト、

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、Delivery:納期)の視点が重視されます。この場合の品質とは、歩留まり、不良率や耐久性などの狭義の品質を指します。ここでは、もっと広義な意味で品質を考えます。すなわち「品質」とは、「狭義の品質」、「多機能さ」、「デザイン性」、「性能」、「デファクト化」の5つの意味だと考えます。「デザイン性」とは、単なる外観デザインに限らず、「使い勝手」や「使い方」を含む広義のデザインのことを指します。「デファクト化」とは、自社製品を事実上の業界標準規格にすること、あるいは自社製品を同規格に合わせることを指します。

このように「品質」を広くとらえると、日本企業が国際競争力を失いつつあるのは、「品質」と「価格」のバランスがとれていない製品に執着することの結果として、世界市場のシェアを失いつつあることだと解釈さます。例えば、携帯電話事業では、多機能すぎる、あるいはデファクト化となり得ない、すなわち世界標準となりえない仕様の携帯電話に注力したあまりグローバル市場で存在感を失ったと解釈さます。このような5つの品質要素によって日本企業による携帯電話の広義の「品質」レベルを表現すると、図3のようになります。

第9回:国際競争力を失った真因

このように整理すると、製品価格の上昇要因である「狭義の品質」、「性能」 (2本セット) 15×8.0J +5 4/100 ワークエモーションCR極(きわみ) カラー:WHT 15インチ 4穴 P.C.D100 ホイール新品2本 WORKEMOTION CR KIWAMI、「多機能さ」の品質要素が高位に位置し、それ以外の「デザイン性」、「デファクト化」が低位に位置することが分かります。
要するに、日本の携帯電話メーカーが国際競争力を失った真因は、品質の本質を取り違え、あるいは顧客が求める品質要素とマッチしない品質要素(ここでは 、狭義の品質、性能、多機能さ)に注力するあまり、顧客が最も重視する「価格」に対する見誤りがあったといえます。第三象限に位置づけられる他の製品においても、同種の問題が発生しているのだと類推されるのです。

第10回:何を目指すべきか

筆者がかつて企業の研究所で記憶装置技術の研究開発に就いていた時のことです。私たちのグループはひたすら高性能を目指していました。その目指す目標レベルは、競合する他企業が発表するレベルを上回ることを第一とし、その目標設定そのものにはほとんど疑問を抱きませんでした。先述の品質要素の中の「性能」のみを品質と考え、その技術がどのように使われるか、顧客がそのような高性能製品をどのように使うのかに目を向けることなく、あるいは目標自体を見直し、別の目標レベルがあるだろうと振り返る行動には至りませんでした。

「なぜ、あのような目標設定にしたのか。より視野を広く持って、将来の顧客が求めることを先取りすることが重要だったのに」と反省することは、今となれば可能ですが、その当時は疑問を持つことはかないませんでした。同じような状況が、今のあまたの日本企業の研究開発現場において起こっていないと否定することはできません。研究開発や製品企画の担当者に、「お客の求める製品は何か」、「製品コンセプトが最も重要だ」あるいは「どのように作るかよりも 激安販売 ヨコハマ ジオランダー GEOLANDAR SUV G055 215/70R17 215/70-17 H 2本 バルブ付、何を作るかを考えろ」などと投げかけ、画期的な製品づくりを求めても、このような日本企業の本質が一気に解決するはずはありません。

第11回:経営者が果たすべきこと

画期的な新商品のコンセプトアイデアを数多く輩出したことで有名な米国ゼロックス社のパロアルト研究所を訪問して、そこの研究者と議論したことがあります。議論のテーマは、「将来のオフィスに必要とされるだろうシステム製品はどのようなものか」でした。パロアルト研究所の研究者たちは、将来のオフィス環境のイメージを想定したうえで、そこでのサービスや機器類のあるべき姿を自由に想定することに最大価値を置いていました。単に、現存する製品レベルの延長ではなく、現在の技術レベルで作れるかは不問にし、「そもそも、将来にはどのようなワークスタイルがあり得るのか、どのような機能やデザイン性がそのようなワークスタイルを支えるのか」に最大の関心を持っていました。だからこそ、画期的な新商品のアイデアを輩出できる研究所になり得たのでしょう。

「何を作るのか。そのモノは、人の暮らしをどのように変えるのか」というモノ作りの原点に立ち返るのに、決して遅すぎることはありません。ただし、それは開発現場に任せるものではなく、

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、経営トップ自らが自問する課題だと考えます。

                 『「品質」と「競争力」を問い直す』  終わり








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